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しかし圓は性格を異にする。 町井輝久氏の書くところでは、「Ａ製鉄所内のラインマンたちがｓＢ北海道に出向してきて取り組む仕事は整備・縫製・商事事業であり、Ａ製鉄所構内や施設の清掃・緑化などの厚生事業である。
Ｙ社の出向者の出向先は協力会社、自動車工場といった従来の出向先から家具屋、パン屋、ラーメン屋にも広がっていると言われているが、ＳＢ北海道による「新事業」も分社とはいってもその内容は、以前の鉄鋼労働とはかなり異質なもの」なのである（北海道大学教育学部1995）。 長勤続のブルーカラーがサービス業の地味な労働のパノラマに追いやられてゆく、現在ではありふれた事例の一つがここにある。
出向は、90年代前半のリストラの際もっともよく用いられた方策であった。 広域配転の場合と似て、ここでも本社の事務・管理および製造部門から販売会社への出向が頻出している。
そのほかにはソフトウェアや技術サービス関連企業への出向、そしてＡ製鉄からＳＢ北海道への場合と同じく、本業と関わりのない業務をおこなう子会社への出向というタイプもある。 これらをふくむ各社の事例は枚挙にいとまがない。

92年夏から93年末にかけて、鉄鋼大手5社のすべて、日産、トヨタ、ダイハツなどの自動車メーカー、3菱電機、日立などの重電メーカー、日本I、富士通などのコンピューター関連企業、鐘紡や東洋紡、ほかに3愛、長崎屋、日本ビクター、3菱油化などにおいて、大規模な人減らしの重要な環として出向がおこなわれている（『朝日新聞』1992年8月26日ほか）。 出向から転籍へ出向においては本来、出向元である本社の従業員身分は維持されている。
しかし一般に出向者は、より従業員の少ない職場にきて自分の働きぶりと子会社の業績との関連をより直接的に問われるようになるゆえに、より密度高くがんばって働くことを求められるのがふつうである。 だが、本社へのたとえば3年後の帰還が約束されている若手社員にとっては、その労苦をふくむ出向体験も、高度にフレキシブルな能力を開発してゆくキャリア展開の一過程とみなしうるかもしれない。
しかしながら、ここに深刻なことは、過剰とみなされている虫局年齢層にとっては、出向はなによりも、企業がもっとも高い比率で選択する「中高年余剰人員対策」にほかならないことだ。 多くの場合、今ではもう、40〜50代の出向は本社への帰還を約束されていない。
その点を問い質せば上司は、「それはきみのがんばりいかんによる」と答えるであろう。

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